Azərbaycanca AzərbaycancaБеларускі БеларускіDansk DanskDeutsch DeutschEspañola EspañolaFrançais FrançaisIndonesia IndonesiaItaliana Italiana日本語 日本語Қазақ ҚазақLietuvos LietuvosNederlands NederlandsPortuguês PortuguêsРусский Русскийසිංහල සිංහලแบบไทย แบบไทยTürkçe TürkçeУкраїнська Українська中國人 中國人United State United StateAfrikaans Afrikaans
Підтримка
www.wikidata.uk-ua.nina.az

Проєктний менеджмент критичного ланцюга CCPM є способом планування і управління проєктами що акцентується на необхідних

Проєктний менеджмент критичного ланцюга

Проєктний менеджмент критичного ланцюга

Проєктний менеджмент критичного ланцюга (CCPM) є способом планування і управління проєктами, що акцентується на необхідних ресурсах (люди, обладнання, фізичний простір) для виконання задач проєкту, розроблений Еліяху Моше Голдратом. Він відрізняється від більш традиційних методів, похідних від методу критичного шляху та алгоритмів PERT, що акцентуються на порядку виконання задач та жорсткому плануванні. Метод критичного шляху тяжіє до балансування використання ресурсів, та потребує їх гнучкості на початкових етапах проєкту.

Походження

Проєктний менеджмент критичного ланцюга базується на методах та алгоритмах, похідних від Теорії обмежень.  Ідея CCPM була представлена у 1997 в книзі Еліяху Моше Голдрата, . Застосування CCPM дозволило підвищити з 10% до 50% швидкість виконання проєктів та/або їх вартість у порівнянні з традиційними способами (наприклад, CPM, PERT, Gantt, і т.д.), що розроблялися з 1910-х до 1950-х років.

Відповідно до досліджень, що проводилися починаючи з 1998го року, традиційних методів проєктного менеджменту компанією Standish Group та іншими, лише 44% проєктів зазвичай закінчуються вчасно. Більшість проєктів закінчуються у термін 222% від запланованого, 189% від початкового бюджету, 70% проєктів не реалізовано у запланованому обсягу та 30% відміняються до завершення. Завданням CCPM є покращення продуктивності відповідно до цієї традиційної статистики.

Деталі

При використанні традиційних методів проєктного менеджменту, 30% втраченого часу і ресурсів типово споживається марнотратними процесами, зумовленими такими причинами як погане розподілення по мультизадачності (зокрема ), синдромом студента, Законом Паркінсона, внутрішніми затримками та браком пріоритезації.

В розрізі проєкту, критичний ланцюг є послідовністю як пріоритетно-, так і ресурсозалежних задач, що запобігають завершенню проєкту у коротший термін за умови обмежених ресурсів. Якщо ж ресурси завжди доступні в безмежних кількостях, тоді метод критичного ланцюга проєкту ідентичний Методу критичного шляху.

Критичний ланцюг є альтернативою аналізу критичного шляху. Головні риси, що відрізняють критичний ланцюг від критичного шляху є наступні:

  1. Використання (часто неявно) залежності ресурсів. Неявність в даному випадку означає, що вони не включені у мережу проєкту, але мусять бути визначені у вимогах до ресурсів.
  2. Брак пошуку оптимального рішення— "достатньо доброго" рішення вистачить через те, що:
    1. Загальновідомо, наразі немає аналітичного методу для пошуку абсолютного оптимуму (тобто для отримання в загалом найкоротшого критичного ланцюга).
    2. Властива невизначеність у оцінках набагато більша за різницю між оптимумом та наближено-до-оптимуму ("достатньо добрі" рішення).
  3. Визначення та установка буферів:
    • Проєктний буфер
    • Живильні буфери
    • Ресурсні буфери (компанії зазвичай неохоче йдуть на виділення більшої кількості ресурсів)
  4. Моніторинг прогресу виконання проєкту та його здоров’я за допомогою моніторингу витрати буферів, а не моніторингу продуктивності індивідуальних задач відповідно графіку.

Планування CCPM збирає докупи великі об’єми резервного часу, що були додані до задач проєкту як буфери — для захисту продуктивності "до певної дати" та уникнення витрат цього резервного часу через погане розподілення по мультизадачності, Синдрому студента, Закону Паркінсона та слабко синхронізованої інтеграції.

Проєктний менеджмент критичного ланцюга використовує управління буферами замість  для оцінки продуктивності проєкту. Частина  вважає, що технології методу засвоєного об'єму є оманливими через те, що вони не вирізняють прогрес по обмеженнях проєкту (наприклад, по критичному ланцюгу) від прогресу по не-граничних умовах (наприклад, по інших шляхах).  може визначити розмір проєкту, живлення та буфери ресурсів.

Планування

План проєкту чи структура декомпозиції робіт (WBS) створюється у дуже схожий спосіб до критичного шляху. План будується у зворотньому напрямі від дати завершення з кожним завданням, що має починатися якомога пізніше.

У кожної задачі визначається і встановлюється тривалість. Деякі програмні рішення додають ще інші тривалості: перша "найкраща здогадка," або 50%-ва імовірність тривалості, та додаткова "безпечна" тривалість, яка має вищу імовірність для настання (десь 90% чи 95%, в залежності від об'єму ризику, прийнятною для даної організації). Інші програмні рішення проходять через всі оцінки тривалості кожної задачі та видаляють фіксований відсоток, що буде включений у буфери.

Ресурси виділяються кожній задачі, план рівномірно розподіляється за ресурсами за допомогою використання "агресивних тривалостей". Найдовша послідовність ресурсно-збалансованих задач, що визначені у проєкті з самого початку і до самого кінця визначається як критичний ланцюг. Розподілення задля використання 50%-ї оцінки визначає, що половина задач рано почнеться та половина закінчиться пізно, таким чином сумарна девіація по тривалостям у проєкті буде нульовою.

Зважаючи на те, що виконання задач частіше вимагає більшого часу згідно Закону Паркінсона, Синдрому Студента та інших причин, CCPM використовує "буфери" для моніторингу графіку виконання проєкту і фінансової продуктивності. "Додаткова" тривалість кожної задачі у критичному ланцюгу— різниця між "безпечними" тривалостями та 50% тривалостями—збирається у буфер наприкінці проєкту. Таким же чином, буфери збираються у кінці кожної послідовності задач, що складають критичний ланцюг. Дата у кінці проєктного буферу надається зовнішньому стейкхолдеру як дата випуску. Після цього точка відліку вважається установленою, що дозволяє почати фінансовий моніторинг проєкту.

Альтернативна методологія оцінки тривалості використовує імовірнісну оцінку за методом Оцінки Монте-Карло. У 1999 році дослідники застосували симуляцію для оцінки впливу ризиків, пов'язаних з кожним компонентом структури декомпозиції робіт проєкту на тривалість проєкту, ціну та продуктивність. Використовуючи симуляцію Монте-Карло, проєктний менеджер може застосувати різноманітні імовірності різних факторів ризику, що впливають на певний компонент проєкту. Імовірність настання випадку може варіюватися від 0% до 100%. Вплив ризику вноситься в симуляційну модель разом з імовірністю настання. Кількість ітерацій симуляції Монте-Карло залежить від рівня толерантності до помилок та  надають графік щільності, що відображає сумарну імовірність впливу ризику на випуск проєкту.

Виконання

Коли план завершено та проєкт готовий для старту, вносяться всі необхідні зміни в мережу проєкту та блокуються розміри буферів проєкту (мається на увазі, що їх запланована тривалість не може бути зміненою протягом виконання проєкту), тому що вони використовуються для моніторингу графіку виконання проєкту та фінансових показників.

За відсутності слабких місць в тривалостях окремих завдань ресурси фокусують на певному завданні для його завершення і передачі наступному члену групи. Кінцева мета на даному етапі - уникнути поганого розподілення мультизадачності. Вона досягається за рахунок надання інформації по пріоретизації усім ресурсам. У літературі проводять аналогію з естафетою. Кожен елемент проєкту має рухатися якомога швидше: протягом виконання частки елементу у проєкті, виконавці мають сфокусуватися на завершенні призначеного завдання якомога швидше, з мінімізацією відволікання та мультизадачності. У деяких варіантах навчання, фактичні завдання вивішуються на спеціальних дошках, де вказується, коли виконавці працюють над задачами критичного ланцюга, щоб інші не могли їх переривати. Метою цього етапу є подолання тенденції відкладання роботи або виконання додаткової роботи, коли здається, що на це є достатньо часу. Література по CCPM робить контраст "традиційного" проєктного менеджменту,що моніторить дати початку та завершення. CCPM змушує людей рухатися якомога швидше у незалежності від дат.

Через те, що тривалості задач плануються з 50% імовірністю, є тиск на ресурси, щоб вони виконували задачі критичного ланцюга якомога швидше, долаючи синдром студента та Закон Паркінсона.

Моніторинг

Відповідно до авторів методології, моніторинг є, деякою мірою, найбільшою перевагою методу Критичного Ланцюга. Через варіацію індивідуальних задач з 50% імовірності, немає сенсу у спробах змусити закінчити кожне завдання "вчасно" - оцінки ніколи не можуть бути досконалими. Замість цього ми моніторимо буфери, що були створені протягом етапу планування. Графік лихоманки чи подібний графік можуть бути створені та опубліковані задля споживання буферу як функції завершення проєкту. Якщо рівень використання буферу низький, проєкт буде виконано вчасно. Якщо рівень використання буферу такий, що лишається мало буферного часу, або буфер наприкінці проєкту порожній, мають бути виконані дії по корекції планів або мають бути розроблені плани по поверненню втрат. За умов, коли рівень споживання буферу перевищує деяку критичну позначку (грубо кажучи: рівень, коли схоже, що всі буфери будуть спожиті перед закінченням проєкту, що призведе до пізнього завершення), тоді ці альтернативні плани мають бути введені в дію.

Підґрунтя CCPM

Історія та обговорення принципів, що лежать в основі CCPM.

Критична послідовність була початково ідентифікована у 1960-х роках.

Див. також

Посилання

  1. Harvey Maylor, Project Management

Подальше читання

  • Project Management In the Fast Lane,
  • Critical Chain Project Management,
  • Projects in Less Time: A Synopsis of Critical Chain, by Mark Woeppel
  • A critical look at critical chain project management [ 4 березня 2016 у Wayback Machine.], Tzvi Raz, Robert Barnes and Dov Dvir, Project Management Journal, December 2003.
  • a critical review of "A Critical Look at Critical Chain" [ 5 березня 2016 у Wayback Machine.], Scott Button, EM 540 Research Paper, March 2011
  • , by Peter Ghavami (2008)
  • Critical Chain Project Management Theory and Practice [ 17 серпня 2018 у Wayback Machine.], Roy Stratton, POMS 20th Annual Conference, May 2009

Посилання

  • An Online Guide To Theory Of Constraints [ 24 січня 2016 у Wayback Machine.] - Опис буферизації проєктів та Менеджмент Буферів Критичного Ланцюга
  • Critical Chain Project Management News [ 17 січня 2016 у Wayback Machine.] - Останні новини та джерела інформації

Вікіпедія, Українська, Україна, книга, книги, бібліотека, стаття, читати, завантажити, безкоштовно, безкоштовно завантажити, mp3, відео, mp4, 3gp, jpg, jpeg, gif, png, малюнок, музика, пісня, фільм, книга, гра, ігри, мобільний, телефон, android, ios, apple, мобільний телефон, samsung, iphone, xiomi, xiaomi, redmi, honor, oppo, nokia, sonya, mi, ПК, web, Інтернет

Proyektnij menedzhment kritichnogo lancyuga CCPM ye sposobom planuvannya i upravlinnya proyektami sho akcentuyetsya na neobhidnih resursah lyudi obladnannya fizichnij prostir dlya vikonannya zadach proyektu rozroblenij Eliyahu Moshe Goldratom Vin vidriznyayetsya vid bilsh tradicijnih metodiv pohidnih vid metodu kritichnogo shlyahu ta algoritmiv PERT sho akcentuyutsya na poryadku vikonannya zadach ta zhorstkomu planuvanni Metod kritichnogo shlyahu tyazhiye do balansuvannya vikoristannya resursiv ta potrebuye yih gnuchkosti na pochatkovih etapah proyektu PohodzhennyaProyektnij menedzhment kritichnogo lancyuga bazuyetsya na metodah ta algoritmah pohidnih vid Teoriyi obmezhen Ideya CCPM bula predstavlena u 1997 v knizi Eliyahu Moshe Goldrata Zastosuvannya CCPM dozvolilo pidvishiti z 10 do 50 shvidkist vikonannya proyektiv ta abo yih vartist u porivnyanni z tradicijnimi sposobami napriklad CPM PERT Gantt i t d sho rozroblyalisya z 1910 h do 1950 h rokiv Vidpovidno do doslidzhen sho provodilisya pochinayuchi z 1998go roku tradicijnih metodiv proyektnogo menedzhmentu kompaniyeyu Standish Group ta inshimi lishe 44 proyektiv zazvichaj zakinchuyutsya vchasno Bilshist proyektiv zakinchuyutsya u termin 222 vid zaplanovanogo 189 vid pochatkovogo byudzhetu 70 proyektiv ne realizovano u zaplanovanomu obsyagu ta 30 vidminyayutsya do zavershennya Zavdannyam CCPM ye pokrashennya produktivnosti vidpovidno do ciyeyi tradicijnoyi statistiki DetaliPri vikoristanni tradicijnih metodiv proyektnogo menedzhmentu 30 vtrachenogo chasu i resursiv tipovo spozhivayetsya marnotratnimi procesami zumovlenimi takimi prichinami yak pogane rozpodilennya po multizadachnosti zokrema sindromom studenta Zakonom Parkinsona vnutrishnimi zatrimkami ta brakom prioritezaciyi V rozrizi proyektu kritichnij lancyug ye poslidovnistyu yak prioritetno tak i resursozalezhnih zadach sho zapobigayut zavershennyu proyektu u korotshij termin za umovi obmezhenih resursiv Yaksho zh resursi zavzhdi dostupni v bezmezhnih kilkostyah todi metod kritichnogo lancyuga proyektu identichnij Metodu kritichnogo shlyahu Kritichnij lancyug ye alternativoyu analizu kritichnogo shlyahu Golovni risi sho vidriznyayut kritichnij lancyug vid kritichnogo shlyahu ye nastupni Vikoristannya chasto neyavno zalezhnosti resursiv Neyavnist v danomu vipadku oznachaye sho voni ne vklyucheni u merezhu proyektu ale musyat buti viznacheni u vimogah do resursiv Brak poshuku optimalnogo rishennya dostatno dobrogo rishennya vistachit cherez te sho Zagalnovidomo narazi nemaye analitichnogo metodu dlya poshuku absolyutnogo optimumu tobto dlya otrimannya v zagalom najkorotshogo kritichnogo lancyuga Vlastiva neviznachenist u ocinkah nabagato bilsha za riznicyu mizh optimumom ta nablizheno do optimumu dostatno dobri rishennya Viznachennya ta ustanovka buferiv Proyektnij bufer Zhivilni buferi Resursni buferi kompaniyi zazvichaj neohoche jdut na vidilennya bilshoyi kilkosti resursiv Monitoring progresu vikonannya proyektu ta jogo zdorov ya za dopomogoyu monitoringu vitrati buferiv a ne monitoringu produktivnosti individualnih zadach vidpovidno grafiku Planuvannya CCPM zbiraye dokupi veliki ob yemi rezervnogo chasu sho buli dodani do zadach proyektu yak buferi dlya zahistu produktivnosti do pevnoyi dati ta uniknennya vitrat cogo rezervnogo chasu cherez pogane rozpodilennya po multizadachnosti Sindromu studenta Zakonu Parkinsona ta slabko sinhronizovanoyi integraciyi Proyektnij menedzhment kritichnogo lancyuga vikoristovuye upravlinnya buferami zamist dlya ocinki produktivnosti proyektu Chastina vvazhaye sho tehnologiyi metodu zasvoyenogo ob yemu ye omanlivimi cherez te sho voni ne viriznyayut progres po obmezhennyah proyektu napriklad po kritichnomu lancyugu vid progresu po ne granichnih umovah napriklad po inshih shlyahah mozhe viznachiti rozmir proyektu zhivlennya ta buferi resursiv Planuvannya Plan proyektu chi struktura dekompoziciyi robit WBS stvoryuyetsya u duzhe shozhij sposib do kritichnogo shlyahu Plan buduyetsya u zvorotnomu napryami vid dati zavershennya z kozhnim zavdannyam sho maye pochinatisya yakomoga piznishe U kozhnoyi zadachi viznachayetsya i vstanovlyuyetsya trivalist Deyaki programni rishennya dodayut she inshi trivalosti persha najkrasha zdogadka abo 50 va imovirnist trivalosti ta dodatkova bezpechna trivalist yaka maye vishu imovirnist dlya nastannya des 90 chi 95 v zalezhnosti vid ob yemu riziku prijnyatnoyu dlya danoyi organizaciyi Inshi programni rishennya prohodyat cherez vsi ocinki trivalosti kozhnoyi zadachi ta vidalyayut fiksovanij vidsotok sho bude vklyuchenij u buferi Resursi vidilyayutsya kozhnij zadachi plan rivnomirno rozpodilyayetsya za resursami za dopomogoyu vikoristannya agresivnih trivalostej Najdovsha poslidovnist resursno zbalansovanih zadach sho viznacheni u proyekti z samogo pochatku i do samogo kincya viznachayetsya yak kritichnij lancyug Rozpodilennya zadlya vikoristannya 50 yi ocinki viznachaye sho polovina zadach rano pochnetsya ta polovina zakinchitsya pizno takim chinom sumarna deviaciya po trivalostyam u proyekti bude nulovoyu Zvazhayuchi na te sho vikonannya zadach chastishe vimagaye bilshogo chasu zgidno Zakonu Parkinsona Sindromu Studenta ta inshih prichin CCPM vikoristovuye buferi dlya monitoringu grafiku vikonannya proyektu i finansovoyi produktivnosti Dodatkova trivalist kozhnoyi zadachi u kritichnomu lancyugu riznicya mizh bezpechnimi trivalostyami ta 50 trivalostyami zbirayetsya u bufer naprikinci proyektu Takim zhe chinom buferi zbirayutsya u kinci kozhnoyi poslidovnosti zadach sho skladayut kritichnij lancyug Data u kinci proyektnogo buferu nadayetsya zovnishnomu stejkholderu yak data vipusku Pislya cogo tochka vidliku vvazhayetsya ustanovlenoyu sho dozvolyaye pochati finansovij monitoring proyektu Alternativna metodologiya ocinki trivalosti vikoristovuye imovirnisnu ocinku za metodom Ocinki Monte Karlo U 1999 roci doslidniki zastosuvali simulyaciyu dlya ocinki vplivu rizikiv pov yazanih z kozhnim komponentom strukturi dekompoziciyi robit proyektu na trivalist proyektu cinu ta produktivnist Vikoristovuyuchi simulyaciyu Monte Karlo proyektnij menedzher mozhe zastosuvati riznomanitni imovirnosti riznih faktoriv riziku sho vplivayut na pevnij komponent proyektu Imovirnist nastannya vipadku mozhe variyuvatisya vid 0 do 100 Vpliv riziku vnositsya v simulyacijnu model razom z imovirnistyu nastannya Kilkist iteracij simulyaciyi Monte Karlo zalezhit vid rivnya tolerantnosti do pomilok ta nadayut grafik shilnosti sho vidobrazhaye sumarnu imovirnist vplivu riziku na vipusk proyektu Vikonannya Koli plan zaversheno ta proyekt gotovij dlya startu vnosyatsya vsi neobhidni zmini v merezhu proyektu ta blokuyutsya rozmiri buferiv proyektu mayetsya na uvazi sho yih zaplanovana trivalist ne mozhe buti zminenoyu protyagom vikonannya proyektu tomu sho voni vikoristovuyutsya dlya monitoringu grafiku vikonannya proyektu ta finansovih pokaznikiv Za vidsutnosti slabkih misc v trivalostyah okremih zavdan resursi fokusuyut na pevnomu zavdanni dlya jogo zavershennya i peredachi nastupnomu chlenu grupi Kinceva meta na danomu etapi uniknuti poganogo rozpodilennya multizadachnosti Vona dosyagayetsya za rahunok nadannya informaciyi po prioretizaciyi usim resursam U literaturi provodyat analogiyu z estafetoyu Kozhen element proyektu maye ruhatisya yakomoga shvidshe protyagom vikonannya chastki elementu u proyekti vikonavci mayut sfokusuvatisya na zavershenni priznachenogo zavdannya yakomoga shvidshe z minimizaciyeyu vidvolikannya ta multizadachnosti U deyakih variantah navchannya faktichni zavdannya vivishuyutsya na specialnih doshkah de vkazuyetsya koli vikonavci pracyuyut nad zadachami kritichnogo lancyuga shob inshi ne mogli yih pererivati Metoyu cogo etapu ye podolannya tendenciyi vidkladannya roboti abo vikonannya dodatkovoyi roboti koli zdayetsya sho na ce ye dostatno chasu Literatura po CCPM robit kontrast tradicijnogo proyektnogo menedzhmentu sho monitorit dati pochatku ta zavershennya CCPM zmushuye lyudej ruhatisya yakomoga shvidshe u nezalezhnosti vid dat Cherez te sho trivalosti zadach planuyutsya z 50 imovirnistyu ye tisk na resursi shob voni vikonuvali zadachi kritichnogo lancyuga yakomoga shvidshe dolayuchi sindrom studenta ta Zakon Parkinsona Monitoring Vidpovidno do avtoriv metodologiyi monitoring ye deyakoyu miroyu najbilshoyu perevagoyu metodu Kritichnogo Lancyuga Cherez variaciyu individualnih zadach z 50 imovirnosti nemaye sensu u sprobah zmusiti zakinchiti kozhne zavdannya vchasno ocinki nikoli ne mozhut buti doskonalimi Zamist cogo mi monitorimo buferi sho buli stvoreni protyagom etapu planuvannya Grafik lihomanki chi podibnij grafik mozhut buti stvoreni ta opublikovani zadlya spozhivannya buferu yak funkciyi zavershennya proyektu Yaksho riven vikoristannya buferu nizkij proyekt bude vikonano vchasno Yaksho riven vikoristannya buferu takij sho lishayetsya malo bufernogo chasu abo bufer naprikinci proyektu porozhnij mayut buti vikonani diyi po korekciyi planiv abo mayut buti rozrobleni plani po povernennyu vtrat Za umov koli riven spozhivannya buferu perevishuye deyaku kritichnu poznachku grubo kazhuchi riven koli shozhe sho vsi buferi budut spozhiti pered zakinchennyam proyektu sho prizvede do piznogo zavershennya todi ci alternativni plani mayut buti vvedeni v diyu Pidgruntya CCPMIstoriya ta obgovorennya principiv sho lezhat v osnovi CCPM Kritichna poslidovnist bula pochatkovo identifikovana u 1960 h rokah Div takozhTeoriya obmezhen Metod kritichnogo shlyahu Upravlinnya proyektami Menedzher proyektuPosilannyaHarvey Maylor Project ManagementPodalshe chitannyaProject Management In the Fast Lane ISBN 1 57444 195 7 Critical Chain Project Management ISBN 1 58053 074 5 Projects in Less Time A Synopsis of Critical Chain by Mark Woeppel A critical look at critical chain project management 4 bereznya 2016 u Wayback Machine Tzvi Raz Robert Barnes and Dov Dvir Project Management Journal December 2003 a critical review of A Critical Look at Critical Chain 5 bereznya 2016 u Wayback Machine Scott Button EM 540 Research Paper March 2011 by Peter Ghavami 2008 Critical Chain Project Management Theory and Practice 17 serpnya 2018 u Wayback Machine Roy Stratton POMS 20th Annual Conference May 2009PosilannyaAn Online Guide To Theory Of Constraints 24 sichnya 2016 u Wayback Machine Opis buferizaciyi proyektiv ta Menedzhment Buferiv Kritichnogo Lancyuga Critical Chain Project Management News 17 sichnya 2016 u Wayback Machine Ostanni novini ta dzherela informaciyi

Дата публікації:
Топ